Koučink nebo direktiva?

  • Už jste se ocitli v situaci, kdy zaměstnanec z jakéhokoli důvodu nepřijal úkol, který mu dáváte?
  • Zadali jste úkol tak, aby bylo zcela jasné, co je potřeba udělat?
  • Kdy vést k odpovědnosti za vlastní práci a motivovat?
  • A kdy direktivně zavelet: „Bude to tak, jak říkám!“
  • Nakolik je to pro obě strany motivující z hlediska času?
  • Jaké mají styly vedení limity?

Co nástrojem získáte?

  • náhled, kdy oprávněně direktivně zavelet a kdy naopak druhého vést k tomu, aby sám mohl učinit změnu, růst, dělat věci, jak nejlépe umí
  • dovednost rozpoznat, kdy je direktivní způsob řízení nezbytný
  • náhled na to, co se děje s direktivně řízeným zaměstnancem z hlediska času
  • dovednost, jak poznat, jestli je podřízený vhodný pro místo, které vykonává
  • postup, jak budovat hranice našich pracovních prostorů, našich odpovědností

Jaké cíle si stanovit?

  • rozpoznat, kdy je na místě direktivně řídit a kdy druhého vést koučovacím přístupem tak, aby mohl sám, s plnou motivací převzít odpovědnost za svůj úkol
  • rozpoznat limity obou stylů, koučovacího i direktivního
  • naučit se rozpoznat, kdy je pracovník opravdu vhodný pro místo, které zastává
  • zmapovat, jak zadávám úkoly, abych druhé posouval, neblokoval
  • vnímat, kdy chybí hranice našich pracovních prostorů, našeho bezpečí, naší odpovědnosti v souvislosti s pravidly a sankcemi

2 styly vedení

  1. KOUČOVACÍ
  2. DIREKTIVNÍ

1. Koučovací styl

Kdy vhodně zvolit koučovací přístup? Kdy už ne?

Odpovím si na otázky:

  • Co teď chci?
  • Co já teď skutečně potřebuji?
  • Potřebuji teď s tímto konkrétním člověkem v této konkrétní situaci spolupracovat?
  • Potřebuji mu teď skutečně dát prostor?

Jestliže odpovím ano, pak zadávám úkol tak, aby ho druhý mohl přijmout.

Příklad

Obchodní tým

Vedoucí obchodního oddělení seznamuje své podřízené s novým obchodním plánem, stanoveným firmou, rozhodl se, že potřebuje s týmem spolupracovat.

„Mám tady nový obchodní plán na další rok. Letos se od nás chtěly obchody ve výši 10 milionů korun, příští rok je od nás požadováno získat 15 milionů korun. Navrhuji, abychom se všichni do čtvrtka zamysleli a navrhli, co všechno by se dalo udělat k tomu, abychom požadavku dosáhli. Má někdo nějaký dotaz, potřebujete ještě nějaké doplňující informace strategickému meetingu, který nás čeká ve čtvrtek?“

Vedoucí učinil rozhodnutí, že potřebuje spolupracovat, protože ví, že jen tak má šanci dlouhodobě a hluboce motivovat k nelehkému úkolu. Je proto po meetingu připraven pracovat i s každým jednotlivcem pomocí koučovací zpětné vazby, kdy společně zhodnotí minulé a nastaví příští.

Limity manažerského koučování

Příklad: Obchodník neplní

Jeden člen výše zmíněného obchodního týmu, pracuje na svém místě 5 let, za poslední rok neplní firmou požadované výsledky.

Jeho vedoucí, je ve své funkci právě rok a pravidelně, měsíčně mu až dosud poskytoval zpětnou vazbu.To znamená, že před tím než vyjádřil své negativní hodnocení, nechal obchodníka samotného podrobně zhodnotit jeho práci, prozkoumat situaci, možnosti, motivaci. Vždy učinil konkrétní a důslednou korekci jeho náhledu na věc za svou osobu a pak ho vedl ke stanovení cíle s náležitými parametry (PRECISE, SMARTER). Obchodník se vždy po zpětné vazbě cítil lépe, vypadalo to, že má větší tah na bránu, ale po týdnu se vše zase dostalo do stejných kolejí, výsledky se nijak neposouvaly. Obchodník působil poraženecky a vedoucí si všiml, že začal mezi kolegy šířit negativní atmosféru.

  • Vedoucí: „Jak jste na tom s plněním vašeho cíle?“
  • Obchodník: „Jo, dělám na tom.“
  • Vedoucí: „Co to znamená konkrétně.“
  • Obchodník: „Volal jsem tam a tam.“
  • Vedoucí: „A jaké jsou výsledky?“
  • Obchodník: „Vždyť jsem tam teprve volal.“
  • Vedoucí: „Jak dlouho tady pracujete?“
  • Obchodník: „Co to s tím má společného?“
  • Vedoucí: „Už nějakou řádku let tady plníme úkoly, co se děje teď? Proč je to jinak?“
  • Obchodník: „Teď je to těžší než před tím.“
  • Vedoucí: „Co konkrétně.“
  • Obchodník: „Míň se prodává, všichni to vědí.“
  • Vedoucí: „Co bylo dřív, jak jste pracoval, co je teď jinak?“
  • Obchodník: „Dřív jsme přesně věděli, co máme dělat. Šéf nás přesně úkoloval. Jsme sami, jak vojáci v poli.“
  • Vedoucí: „Teď si cíle vytváříte sám na základě naší společné pravidelné zpětné vazby. Co konkrétně jste udělal za poslední měsíc, abyste dosáhl vámi vytýčeného cíle?“
  • Obchodník: „Co asi tak můžu sám dělat? Co zmůžu sám? Takhle to nepůjde.“

1. limit koučování - nepřijatá odpovědnost

Pracovník je zvyklý na direktivní přístup předchozího vedení, které mu každou ranní poradu přesně řeklo, co bude dělat, kdy kam zavolá, s kým si dá schůzku a kde, co bude nabízet, co požadovat. Pod touto direktivou pracovník plnil a fungoval tak, jak se požadovalo. Změna vedení ho vede k vlastní samostatnosti, odpovědnosti, k využití vlastního prostoru, on to však zatím neumí využít, vytěžit.

TIP

Zkuste se zaposlouchat do toho, čím se lidé ve svých výpovědích blokují. Samozřejmě může existovat objektivní důvod, proč něco nejde, ale většinou jde pouze o osobní obranu před změnou.

Jak to poznáme?

Pomůže nám poslouchat, co vlastně druzí říkají, jaké věty formulují a při tom procítit, jaký pocit za tím asi mají. Většinou to je bezmoc, odpor, hněv, pocity vyplývající z naší dětské role, jak ji popisuje transakční analýza, kdy pracovník naprosto nevnímá svou volbu, svoje možnosti rozhodování, řešení, vnímá se jako oběť situace, doby...

Vyřčené, nebo napřímo nevyřčené výroky nezralého pracovníka:

  • Je krize, nejde to.
  • Musím, ale nemohu.
  • Chci, ale nemohu.
  • Vím, že bych měl, ale nejde to.
  • Snažím se, ale nejde to.
  • Za můj neúspěch mohou druzí.
  • Nevím jak.
  • Mohl bych, ale nechci, ... mám důvody.

Co s tím? Co pomůže?

PRAVIDLA, KONTROLA A SANKCE

Příklad

Obchodník neplní – řešení

Vedoucí: „Pravidelně jsme spolu 6 měsíců pracovali, hledal jste si reálné cíle. A protože se vzhledem k výsledkům dosud nic neposunulo, rozhodl jsem se určit jasná pravidla naší spolupráce. Pracujete tady 5 let, máte zkušenosti a kontakty, rozhodl jsem se tedy dát vám ještě poslední šanci, tj. možnost vaši situaci změnit. Máte odedneška přesně půl roku na to, abyste dokázal, že jste v této firmě na svém místě. Každý měsíc budeme společně vaše posuny kontrolovat prostřednictvím vzájemné zpětné vazby, jak ji už znáte. Každý měsíc bude vaše výplatní páska přesně zaznamenávat posuny nahoru i dolů. Pokud vaše výsledky nebudou do půl roku prolomeny směrem do černých čísel, rozloučíme se.“

Pracovníka můžeme vést k odpovědnosti jen jasně nastavenými pravidly, kde získává pocit bezpečí, tj. ví, co, kdy a jak bude. Pravidla však pozbývají významu bez sankcí. Je to stejné jako s malými dětmi, určujeme tak jeho i naše hranice, jeho i náš prostor. Druhý má volbu, jak, kdy a pro co se rozhodne, za co převezme odpovědnost, nebo ne.

Pokud nezaznamenáváme dál žádný posun, vidíme, že tento člověk není schopen tady a teď využít své šance. Pokud neexistuje objektivní důvod, například nemoc, vážná situace v rodině apod., tento člověk nepatří na místo obchodníka v této firmě.

Pokud vážný důvod existuje, můžeme dát možnost, prostor, aby mohl pracovník svou těžkou situaci nějak řešit. V případě, že tento důvod neznáme, pracovník nám ho nesdělí a neplní, nezbývá než ho propustit.

2. limit koučování - není čas koučovat, hrozí nebezpečí z prodlení

Příklad

Výroba se nemůže zastavit, je nutné za pochodu zavádět nové technologie.

Pak je nutné použít direktivní styl vedení a pro manažera je nutné přijmout odpovědnost za celý proces každého zúčastněného. Pokud pracovník nechce uposlechnout, pak platí zavedení pravidel a sankcí za neplnění, případně až k výpovědi, viz příklad obchodníka výše.

2. Direktivní styl

Kdy vhodně zvolit koučovací přístup? Kdy už ne?

Odpovím si na otázky:

  • Co teď chci, co teď opravdu potřebuji?
  • Potřebuji se v této situaci s tímto konkrétním člověkem teď prosadit?

Příklad

  • Dělník: „Ne, jinak to dělat nebudu. Pracuju tady už 18 let a dělali jsme to vždycky takhle. Tohle nebude fungovat.“

Mistr nejdříve, nejspíš z úcty k druhému zkouší koučovací styl, tj. zkouší spolupracovat:

  • Mistr: „Pane Ježku, vážím si vaší práce, ale zjistili jsme, že by nový způsob mohl být efektivnější, proč si myslíte, že by to nefungovalo?“

Mistr vyslechne dělníkovy argumenty a na základě nových firemních poznatků je vyhodnotí jako nedůležité. Stále ještě dává šanci ke spolupráci, šanci k dělníkově převzetí odpovědnosti za změnu.

  • Mistr: „Slyším, co říkáte, ale situace je teď taková, je nutné postup práce změnit, jak bychom to mohli udělat?“
  • Dělník: “Ne, tohle fungovat nebude, nebudu tady za blbce, tohle dělat nebudu.“

Mistrova trpělivost došla mezí, volí tedy direktivní přístup, protože se teď oprávněně potřebuje prosadit. Mistr pevně zavelí:

  • Mistr: „Úkolem je změnit váš postup práce a to s okamžitou platností.„
  • Dělník: „Ať si to pro mne za mne dělá někdo jiný.“

Mistr zcela v klidu použije asertivní techniku zdravého sebeprosazení, tj. opakující se gramodesku:

  • Mistr: „Úkolem je změnit váš postup práce a to s okamžitou platností.„
  • Dělník: „Jděte s tím do háje, tady je to vážně hrozný.“

Mistr asertivně ignoruje osobní útok a v klidu vyjasňuje své hranice, zdůrazňuje pravidla, kontrolu a sankce:

  • Mistr: „Pokud úkol změny postupu splněn nebude, jsem nucen z toho vyvodit důsledky, na vaše místo přijde ten, který úkol splní. Za hodinu to přijdu zkontrolovat.“

Limity dlouhodobější direktivy

Demotivace, vzdor, negativita, odmítání odpovědnosti, nesamostatnost

Direktivní styl, používaný nepřetržitě a plošně, je minulostí. Je vhodný a oprávněný jen ve chvíli, kdy to jinak nejde, kdy možnosti navázání spolupráce, delegování odpovědnosti, byly vyčerpány.

Demotivace a neodpovědnost

Z dlouhodobého hlediska bere všem zúčastněným, tj. např. mistrovi i dělníkovi, motivaci. Pokud druhému neustále říkáme, co má dělat, přebíráme jeho vlastní odpovědnost za jeho práci, nedelegujeme ji, vedeme ho za ručičku jako dítě. Je pro něj pak těžké, ne-li nemožné přijmout vlastní odpovědnost, vlastní prostor; nemůže a ani nechce, je pro něj prvoplánově pohodlnější nechat se řídit. Naše dětská část bere novoty jako zátěž, nepřijímá odpovědnost za vlastní chyby, nesmí chybovat, bojí se selhat. Nemá ráda změnu, protože je v ní nejistá. To je automatismus, který nemíváme ve vědomí, neuvědomujeme si ho.

Závěr

Vždycky máme volbu, jaký ze stylů, tj. koučovacího či direktivního, si zvolíme. Je však nutné unést důsledky takového rozhodnutí. Na první pohled jednodušší direktiva přináší problémy mj. s motivací, osobním zaujetím pro věc, tvořivostí, samostatností a nasazením.

SHRNUTÍ

2 styly vedení

1. Koučovací

  • jsem zralý manažer – kouč, který ví, kde se v situaci nachází sám, ví, co sám potřebuje
  • vědomě a cíleně vedu druhého k plné odpovědnosti za jeho práci
  • neřídím ho, nevedu za ručičku, ale deleguji, určuji jeho prostor, ve kterém druhý, pokud převezme svůj díl odpovědnosti, může být svým pánem
  • jsem si vědom svého prostoru a znám jeho hranice
  • jsem trpělivý
  • zcela jsem přijal svou vlastní odpovědnost za vedení lidí a za výsledky, nikoli za to, jestli se moji lidé v práci chytí, nebo ne, to je na každém jednotlivci, je to jeho vlastní volba, jak s tím naloží, jeho vlastní zodpovědnost
  • vedu druhé k různým úhlům pohledu na věc, k možnostem a volbě
  • na mém pracovišti panuje duch spolupráce a klid, a to i v zátěžových situacích
  • určuji pravidla, kontroluji jejich dodržování, mám kompetence k udělování sankcí za jejich neplnění

Hledisko času:

Dlouhodobě vede koučovací styl k motivaci hledat si své místo, postavení; k odpovědnosti za vlastní práci, za vlastní osud ve firmě. Buď se naučím převzít svou konkrétní odpovědnost, nebo nejsem zralý jedinec a ve firmě nemám své místo.

2. Direktivní

Direktiva je jednorázově, tj. krátkodobě zcela na místě tam, kde selhala spolupráce.

Hledisko času:

Z dlouhodobého úhlu pohledu bere lidem jejich prostor, zabraňuje přijmout odpovědnost za svou práci a brání vlastní motivaci cokoli dělat s nasazením a cokoli zlepšovat. Na pracovišti podporuje negativní emoce, především bezmoc, vzdor, křivdu, vinu apod.

 
« Zpětná vazba kouče Jak hodnotit? »

Kam dále?

© 2014-2017, BRAIN TOOLS GROUP s.r.o. osobní a profesní rozvoj a diagnostika

Realizace: LOTOFIDEA s.r.o.