8 strategických pozic

Jednou z vhodných cest, jak analyzovat konkurenční pozici firmy, je využití Bowmanových strategických hodin. Vycházejí z Porterových generických nástrojů, kterými jsou:

  • strategie minimalizace nákladů
  • strategie diferenciace
  • strategie zaměření

Bowmanovy strategické hodiny rozšiřující Porterovův model formulovali Cliff Bowman a David Faulkner. Strategické hodiny se zaměřují kombinaci ceny produktu či služby a přidanou hodnotou, kterou produkty zákazníkům přináší. Součástí Bowmanových strategických hodin jsou následující pozice firmy:

  • Nízká cena/nízká přidaná hodnota
  • Nízká cena
  • Hybrid
  • Diferenciace
  • Zaměřená diferenciace
  • Zvýšená cena/standardní produkt
  • Zvýšená cena/nízká hodnota produktu
  • Standardní cena/nízká hodnota

Co nástrojem získáte?

  • přehled jednotlivých strategických pozic dle Bowmanových hodin
  • návod na aplikaci Bowmanových hodin při tvorbě strategie
  • otázky pro identifikaci pozice firmy na trhu

Jaké cíle si stanovit?

  • zamysletete se na svojí pozicíc na trhu a identifikujte své konkurenční výhody
  • využijte návodných otázek na konci nástroje, které vám mohou pomoci identifiovat detailně oblast vaší konkurenčních výhod

Jednotlivé pozice jsou rozlišeny do tří skupin

  • Strategie zaměřené na nízkou cenu: pozice 1 – 2
  • Strategie diferenciace: pozice 3 – 5
  • Riskantní strategie: pozice 6 - 8

1. Pozice: Nízká cena/nízká přidaná hodnota

Tato strategie znamená, že společnost nabízí nízkou kvalitu produktů za nejnižší cenu, kterou je možné na trhu získat. Společnosti přijímají tuto strategii v okamžiku, kdy jsou konkurencí donuceny snížit ceny a nemají možnost nabídnout zákazníkům diferenciaci produktu v jakémkoli směru.

Logickým důsledkem, ke kterému společnosti vlivem této strategie inklinují, aby kompenzovaly pokles příjmů v důsledku nízké ceny, je růst prodeje. Nízká cena zajistí potřebný objem, nicméně nízká kvalita či přidaná hodnota pro zákazníka je důvodem proč zákazník nakoupí produkt pouze jednou. Opakované prodeje jsou spíše výjimkou. I z tohoto důvodu je tato strategie vhodná pro produkty, které mají krátký životní cyklus a u kterých není důležitý opakovaný nákup ze strany zákazníků, případně kvalita není rozhodujícím faktorem pro koupi.

2. Pozice: Nízká cena

V tomto případě je cena produktu stanovena na nejnižší možné míře. Nízká cena produktu se pochopitelně odráží ve výši marže, což je nezbytné vyrovnat vysokými objemy prodeje. Přístup vede často k cenovým válkám s konkurencí, z čehož však profitují zákazníci. Pokud má vaše firma omezené zdroje, může být cenová válka značným problémem pro stabilitu firmy v dlouhodobém horizontu. Přístup je vhodný pro společnosti, které si mohou dovolit obětovat současné zisky a v dlouhodobém horizontu tak vytvořit pověst dodavatele s nízkou cenou. Pokud je společnost schopna nízkou cenu udržet a vybuduje si jméno na trhu je schopna dlouhodobě těžit ze své výhody prodeje ve velkých objemech.

Příkladem orientace na nízkou cenu je Wall-Mart. Získal velký podíl na trhu tím, že dokázal nabídnout produkty za nižší cenu nežli konkurence. Přesvědčuje dodavatele, aby přistoupili na nízkou cenu s příslibem extrémně vysokých objemů prodeje.

3. Pozice: Hybrid

Hybrid je přístup, kdy cena i hodnota je nastavena na střední úroveň. Pokud firmy přijímají tuto strategii, nenabízejí ani nízkou cenu na straně jedné, ani vysokou kvalitu produktu na straně druhé. Snaží se najít rovnováhu mezi cenou a kvalitou produktu a vybudovat tak pověst na trhu, která zákazníkům říká, že získají rozumnou kvalitu za přijatelnou cenu. Firmy s tímto strategickým přístupem se snaží vytvořit dojem, že jejich výrobky jsou lepší ve srovnání s konkurencí. Zákazníci odcházejí s pocitem, že za své peníze dostali více, než by získali od své konkurence nebo dokonce koupí dražších produktů. Typickým příkladem jsou diskontní prodejny.

Kombinace rozumné kvality za přijatelnou cenu pomáhá budovat loajalitu zákazníků.

4. Pozice: Diferenciace

Společnosti, které diferencují, nabízejí zákazníkům produkty s vysokou vnímanou hodnotou, a to buď za vyšší ceny, které kompenzují nižší objemy těchto produktů nebo za nízké ceny se snahou získat velký podíl na trhu.

Diferenciace se může projevit mnoha způsoby, např.:

  • zlepšení základního výrobku doplňkovými funkcemi
  • zaměřením výrobku na určitý segment
  • závazek inovativnosti produktu

Příkladem takových společností je Nike, která nabízí vysoce kvalitní produkt s vysokou cenou či Reebok, kde můžeme najít kvalitní výrobek, nicméně za nižší ceny. Podobě pak Mark and Spencer, kde je dána kvalita produktů a ceny se pohybují od středních až po vysoké.

5. Pozice: Zaměřená diferenciace

Zaměřená diferenciace je druh diferenciace, která přináší zákazníkům vysokou hodnotu společně s vysokou cenou. Může se jednat například o různé niky v kategoriích jednotlivých produktů. Nižší objemy prodeje společnosti se zaměřenou diferenciací nahrazují vysokou cenou a marží z produktů.

Vysoká hodnota produktu je často dána především způsobem inzerce, pečlivým výběrem prodejních míst a vytvářením dojmu výmečnosti, nežli skutečnou diferenciací v konečném produktu. Tzn. nemusí se jednat o skutečnou přidanou hodnotu, ale hodnotu vnímanou, která společnosti umožní stanovit vysoké ceny. Příkladem takových společností jsou Gucci, Armani, Rolls Royce. Například za Rolls Royce zaplatíte 25x více nežli za ekonomický model Škodovky, přičemž oba vozy vás dopraví stejně z bodu A do bodu B. Podobně hodinky Gucci budou stát 100x více než čínský model hodinek, ale čas budou ukazovat stejně.

Společnosti dokáží svojí inzercí, přístupem, reklamou, volbou prodejních míst cílit na části trhu, kde mohou získat vysoké marže umožňující přežití.

6. Pozice: Zvýšená cena/standardní produkt

Existují situace na trhu, které umožní společnostem zvýšit cenu, aniž by cena byla na druhé straně kompenzována růstem přidané hodnoty pro zákazníka. Růst ceny může být důsledkem zvýšení vstupních nákladů, sezónními faktory apod. Důvod em pro zvýšení ceny může být také výpadek v dodávkách konkurence.

Na konkurenčním trhu tento přístup není dlouhodobě udržitelný. Společnosti, které budou bezdůvodně zvyšovat ceny, postupně začnou ztrácet svůj podíl na trhu a zákazníci začnou přecházet ke konkurenčním produktům, které budou nabízet stejnou hodnotu za nižší cenu.

7.Pozice: Zvýšená cena/nízká hodnota produktu

Tento model je typickým příkladem pro monopolní či oligopolní trh, kde působí jediná firma či několik málo firem nabízejících výrobek či službu. Firma se nemusí starat o přidanou hodnotu pro zákazníka, protože ten jednoduše její produkty potřebuje a bude platit cenu, kterou stanovila. V tržním prostředí, naštěstí pro spotřebitele, monopol nevydrží příliš dlouhou a je nucen začít o přízeň zákazníků soutěžit s konkurencí.

8. Pozice: Nízká hodnota/standardní cena

Společnost s tímto přístupem nabízí za standardní cenu produkty či služby s nízkou hodnotou pro zákazníka. Příkladem je situace, kdy by společnost nabízela repasované notebooky za cenu nových. Jedná se o krátkozrakou obchodní strategii, která někdy může signalizovat snahu o podvod ze strany firem. Společnosti využívající tuto strategii jednají krátkozrace nebo využívají krátkodobé neznalosti zákazníků, případně se může jednat o krátkodobé monopolní postavení.

DŮLEŽITÉ

Strategické pozice 6, 7, 8 nejsou životaschopné ve standardním konkurenčním prostředí. Kdykoli je cena vyšší nežli skutečně vnímaná hodnota lze očekávat problémy. Vždy budou existovat konkurenti, kteří nabídnou vyšší hodnotu pro zákazníka za nižší ceny.

Jak postupovat při volbě strategie?

Pokud přemýšlíte o volbě vhodné konkurenční strategii, je vhodné se zamyslet nad některými otázkami:

Pokud máte v úmyslu konkurovat cenou:

  • Jste na předních místech z hlediska ceny produktů na trhu?
  • Jsou vaše náklady na nízké úrovni?
  • Jsou vaše náklady dlouhodobě udržitelné?
  • Jste schopni kontrolovat a udržet marži?
  • Jste schopni využít všech nákladových výhod, které nyní máte?
  • Máte možnost vyvážit nízkou vnímanou hodnotu nízkou cenou?
  • Jsou vaše nízké náklady výhodou na jednom nebo na více segmentech trhu?
  • Jsou segmenty, kde máte výhody, schopny udržet vaše podnikání?

Pokud máte v úmyslu konkurovat vnímanou hodnotou:

  • Máte definovaný cílový trh?
  • Rozumíte tomu, co trh na produktech/službách skutečně oceňuje?
  • Jakou přidanou vašich výrobků vnímají zákazníci?
  • Jakou přidanou hodnotu vnímají zákazníci u konkurence?
  • V čem se liší vaše přidaná hodnota od konkurence?
  • Je vaše diferenciace snadno kopírovatelná?
  • Jaké je riziko vstupu konkurence?
  • Máte alternativní možnosti diferenciace v případě ztráty současné konkurenční výhody?

SHRNUTÍ

Bowmanovy strategiické hodiny schematicky znázorňují vztah mezi hodnotou výrobku/služby pro zákazníka a cenou. Cliff Bowman a David Faulkner vytvořili vizualizaci v roce 1996 na základě tří klasických strategií Michaela Portera. Tato metoda rozšiřuje Porterův model do osmi strategických možností, jak firma může postupovat vůči konkurenci. Vizualizace modelu umožňuje společnostem si uvědomit, co nabízí zákazníkům jako konkurenční výhodu. Současně umožňuje udržet si konkurenční výhodu. Aplikací strategický hodin můžete vyhodnotit současnou strategii a její modifikací zlepšit své postavení na trhu.

 
« Strategie modrého oceánu Time management »

© 2014-2017, BRAIN TOOLS GROUP s.r.o. osobní a profesní rozvoj a diagnostika

Realizace: LOTOFIDEA s.r.o.